一、绩效管理优化项目 · 绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业人力资源管理系统的核心中枢，企业关于管理改进的各种努力事实上都在自觉不自觉地驱动着绩效管理乃至战略管理的过程。 · 绩效管理就是将公司战略目标和经营目标传递到部门和员工，并通过部门和员工的努力实现目标。绩效管理由组织绩效管理和员工绩效管理有机组成，前者也称为组织绩效管理，后者也一般称为员工绩效管理。 · 业绩管理是战略的演绎与执行系统。企业战略目标转换为可衡量的业绩目标，并落实到各级部门；通过有效的管理控制和激励机制，牵引各级管理者实现经营和战略目标。“平衡记分卡”、“关键结果领域KRA”、“关键绩效指标KPI”是常用的业绩管理工具。 · 慈俭先结合多年的咨询实践，深入研究国际绩效管理发展的趋势，在中国企业创新性地提出了“标杆基准法”、“成功关键因素法”、“鱼骨图分析法”以及“平衡记分法”等三种绩效管理模式，并针对企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，从企业战略出发，选择适当的方法、工具与流程，建立分层分类的绩效指标体系与考核方式，系统构建企业的绩效管理体系。
普遍存在的问题 · 没有建立起部门和个人的KPI · 缺乏科学的绩效管理流程和方法。 · 制定KPI主要依据部门的职责及个人经验，与战略没有形成关联 · 制订的指标比较空虚，难以量化，“指标不应是一两个人坐在那里想出来的，要系统思考、一定要理顺思维” · 目标值太高，未考虑现状，可行性不够，“年度计划的目标太高了，如合格率目标90%，实际上只有80%” · 单纯扣罚式的考核机制，导致员工的不满 · 缺乏数据基础和统计系统，考核数据收集不准、不齐，不知道如何评分 · 绩效考核未与薪酬有效挂钩，“不管进步也好，退步也好，绩效考核还是一个样,做好做坏一个样” · 考核流于形式 · 将绩效管理等同于绩效考核，没有把绩效管理看成一个绩效计划－辅导－考核－反馈、结果运用的过程 · 公司缺乏绩效管理的基础－计划和预算管理流程或绩效管理没有于公司计划和预算制度相结合 · 缺乏等级区分和比例控制 · 管理者缺乏绩效管理理念和技能 · 考核缺乏重点 · 缺乏绩效分析、缺乏绩效沟通 · 绩效管理没有与运营管理相结合 · 考核低等级向新员工集中 慈俭先解决方案 KPI指标体系设计 （KPI管理办法） · KPI设计培训（平衡计分卡、KRA方法、职责－流程方法、价值树、关键驱动因素法） · 公司KRA和KPI确认 · 部门级KPI设计（辅导） · 部门KPI评审会 · KPI管理表编写（指导） · 将部门KPI分解到职位，形成职位KPI
绩效管理制度/流程 · 明确绩效管理目的、指导思想、管理原则 · 建立/优化绩效管理组织（如成立绩效管理委员会等） · 设计/优化绩效管理流程 · 绩效管理各个阶段具体操作办法和注意事项 · 绩效管理委员会制度 · 高层述职管理制度 · 年终综合评议制度 · 绩效合同或绩效计划评估表辅导 · 绩效管理方案培训 提供的价值 方案价值： · 系统性——结合公司战略与目标、组织及流程、薪酬与激励、能力发展及培养，系统考虑和设计 · 针对性——针对企业实际存在的绩效管理问题，提出有效的绩效管理方案 · 可操作性——提供容易领会和掌握的绩效管理方法和技巧 过程价值： · 转移绩效指标设计、绩效目标及计划制定等方法 · 帮助推动HR部门和业务部门推动绩效管理方案实施 无形价值： · 引进先进的绩效管理理念和思想，并在形成共识 · 避免绩效管理常见误区
二、薪酬体系优化项目 · 薪酬体系能支持公司战略的实施。在薪酬设计中，着重解决四个方面的问题：谁创造了价值？创造了多少价值？价值分配量值？价值分配的形式？而其中谁创造了价值与创造了多少价值都是相对于对公司战略实现的贡献程度，目的是通过薪酬来牵引公司战略的实现。 · 薪酬体系能强化公司核心价值观。在薪酬设计中通过薪酬与绩效联联动，强化公司以绩效为导向的文化。牵引员工关注绩效，使绩效为导向的文化植入员工的工作行为中。 · 薪酬体系能培育和增强企业的核心竞争力。通过建立技能薪酬、岗位薪酬与员工职位生涯发展相结合，促进员工技能不断的提升，从而提升公司的核心竞争力。 · 慈俭先结合多年的咨询实践，深入研究国际薪酬管理发展的趋势，在中国企业创造性地提出了“基于战略、文化、核心竞争力”的薪酬体系的设计，并针对企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，系统构建企业的薪酬管理体系。
普遍存在的问题 薪酬战略：薪酬支持战略导向不明显，尤其是在留住、挖掘对公司长期发展重要的核心员工的潜能上有提升空间。主要表现在： · 缺乏明确的薪酬理念，比如薪酬应该体现出公司鼓励什么样的能力、行为和态度。 · 对核心员工（对公司战略有贡献的）的长期激励没有明确的制度,无法强化公司的核心竞争力。 · 对公司长期有贡献的战略性项目（如：文化生根、员工能力提升）无法得到激励制度的牵引。 薪酬与绩效：薪酬与绩效的关联性不足，薪酬没有及时传递公司压力,无法激发员工工作激情。主要表现在： · 由于考核缺乏量化，考核结果的无法运用到薪酬分配中。 · 薪酬的调整大部分基于职位变动，绩效好的员工在年度工资调整上基本上没有通道，一些老员工多年薪酬没有调整。 薪酬体系：没有相对完整的、系统的薪酬体系。主要表现在： · 整个公司的薪酬策略、制度零散，不统一，所内涵的管理理念没有向基层进行有效传递。 · 没有明确的调薪政策。 · 酬管理一般放在财务部，无法与绩效管理、招聘管理、晋升管理、培训管理引结合。 · 激励措施有限单一，在非物质激励严重不足。 薪酬的竞争性不足 · 关键职位的薪酬缺乏竞争力，导致人才流失严重。 薪酬的公平性不足，主要表现在： · 职位设有进行价值评估，无法建立公平分配的基础。 · 薪酬确定没有基于绩效与能力。 · 很多新招的管理人员实行的是谈判工资，并且往往比老员工的工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的公平性。
慈俭先解决方案 · 薪酬战略设计 · 薪酬体系理念梳理 · 薪酬设计原则提炼 · 薪酬模式选择 · 基于职位评估的薪点表的设计 · 各类人员薪酬结构设计 · 工资调整机制设计 · 自助式福利设计 · 基于战略的中长期激励设计 · 确定薪酬管理制度
提供的价值 方案价值： · 系统性——结合公司战略与目标、组织及流程、考核与激励、能力发展及培养，系统考虑和设计薪酬体系 · 针对性——针对企业实际存在的薪酬管理问题，提出有效的酬薪管理方案 · 可操作性——提供容易领会和掌握的薪酬管理方法和技巧
过程价值： · 转移职位梳理、职位评估、各类人员薪酬设计等方法 · 帮助推动HR部门和业务部门推动薪酬管理方案实施 · 培养专业的薪酬管理人员 无形价值： · 引进先进的薪酬管理理念和思想，并在形成共识 · 帮助避免薪酬管理常见误区
三、组织架构梳理、岗位分析优化项目
四、招聘、培训及职业规划系统优化项目
五、企业文化系统优化项目 |
